Достучаться до небес

26.02.2020

Достучаться до небес

Корпоративный тревел сегодня — это не столько бизнес по бронированию авиабилетов и гостиниц, сколько бизнес по управлению тревел-бюджетами. Об этом на отраслевых мероприятиях говорят давно. Во многих компаниях бюджет на командировки — вторая по величине статья непроизводственных расходов, в крупных компаниях это миллионы долларов! Чтобы держать такой финансовый поток в берегах, умело управлять им, необходимо подключение к процессам знатока первого уровня, то есть финансового директора компании (CFO, Chief Financial Officer), считают агентства. Есть ли оно и действительно ли так нужно, мы спросили у представителей разных сторон индустрии.

«По нашей практике, финансовые директора практически не участвуют в тендерах по выбору поставщика бизнес-тревел-услуг. Их вовлечение уже непосредственно на этапе сотрудничества — тоже большая редкость и безусловный плюс для агентства», — говорит Александра Винда, директор по работе с ключевыми клиентами агентства «Аэроклуб». — Главный человек в финансовой иерархии компании любой результат всегда интерпретирует в денежном эквиваленте, поэтому будет четко контролировать бюджет, осознанно его тратить и участвовать в утверждении всех предложенных ТМС проектов по оптимизации». 

Эксперт добавляет, что финансовые директора стремятся к тому, чтобы привить внутреннему заказчику здоровое и умное отношение к тратам на командировки, и контролируют это на уровне четких административных мер. В таких случаях агентство оценивается с точки зрения эффективности, а не уровня сервисных сборов.

Но такие случаи редки. Увы, закупщики обычно смотрят только на сборы самого агентства, хотя они составляют 2-3% от общих расходов на командировки, с сожалением отмечает Андрей Воронин, CEO ATH American Express GBT.

И вспоминает забавный случай из своей практики, который вначале таким не показался. Руководство агентства вызвал к себе финансовый директор весьма крупной компании, которому консультант агентства выписал билет в два раза дороже, чем он должен был стоить. «Очевидно целью встречи было — сказать нам об окончании сотрудничества с АТН, — рассказывает Андрей. — Я сразу честно сказал, что это оплошность нашего сотрудника и что, к сожалению, человеческие ошибки были и будут всегда. После этого я добавил: „Но зато мы экономим вам больше 100 миллионов рублей в год“. Он с удивлением посмотрел на меня и спросил: „Как это?“. Тогда я показал ему прямо на мобильном телефоне результаты наших действий по оптимизации, а он вызвал на встречу финансового контролера, который стал общаться с нами на постоянной основе. В итоге клиент передал нам на обслуживание весь свой региональный бизнес, который до этого обслуживали другие агентства».

И привлечь внимание финансовых директоров, большинство из которых вообще ничего не знают о возможностях ТМС в повышении эффективности их бизнеса и о том, какую долю бюджета их компания могла бы сэкономить, в данном вопросе самое сложное, констатирует эксперт.

С тем, что для взаимодействия с финансовыми директорами компаний-клиентов приходится прилагать усилия и немалые, согласен также Филипп Лукьяненко, генеральный директор HRG Russia. Финансовые директора в большинстве своем делегируют коммуникацию с ТМС подчиненным или административным менеджерам, замечает он. И эти люди выполняют свою работу и ограждают CFO от общения.

«Чтобы получить возможность поговорить с таким сотрудником, нужна весомая причина и понимание, что именно из того, что мы хотим рассказать, будет для него ценным и важным», — комментирует Филипп. 

Когда появляется CFO


Что же может заинтересовать в общении с бизнес-тревел-агентством такого важного человека в корпорации, как финансовый директор?

В компании «Аэроклуб» отвечают, что вероятность участия CFO резко возрастает в случае имплементации специализированных платежных инструментов. Например, достаточно распространенных в корпоративном сегменте lodge-карт. «Продукты, закрывающие внутренние процессы клиента в части отчетности — такие как наш модуль Expense для управления авансовыми отчетами и контроля расходов сотрудников, также вызывают интерес финансового директора и бухгалтерии, поскольку непосредственно влияют на продуктивность их функции в компании», — делится Александра Винда.

Приоритеты финансового директора в части взаимодействия с поставщиками формируются зачастую исходя из масштабов тревел-расходов, объясняет Александр Сафонов, директор департамента по развитию бизнеса банка American Express. И подтверждает слова коллег из «Аэроклуба»: «Мы решаем эту задачу вместе с агентствами-партнерами, формируя совместное предложение по привязке к BTA (или другому платежному решению), которое неизбежно требует вовлечения и решения финансового руководителя».

«Финансовых директоров и финансовых контролеров нам всегда удавалось заинтересовать нашей аналитической платформой Sympulse, — в свою очередь рассказывает Андрей Воронин. — Когда они понимали, что могут в режиме реального времени видеть не только фактические расходы каждого департамента, но и полученную и упущенную экономию, с детализацией до сотрудника, то становились нашими постоянными партнерами». Особенно им были интересны benchmarks (сравнение с аналогичными компаниями из их отрасли) и контроль злоупотреблений в использовании средств на командировки, добавляет эксперт. 

Если сомневаетесь, что «кто-то не в курсе», то все в курсе


А вот корпоративным клиентам рассуждения агентств о том, почему за столом переговоров нет финансового директора компании-клиента, не слишком по душе — они готовы и дальше защищать границы. Раньше, указывают они, причину своих проигрышей агентства видели в ангажированности, потом в постоплате, теперь закупщики некомпетентные. «Это незрелая позиция», — уверена Наталья Младенцева, специалист по закупкам кластера Россия и Центральная Азия компании Imperial Tobacco Sales&Marketing.

Финансовый директор по процессу закупки является заказчиком, а сорсинговым процессом управляет и, соответственно, лидирует отдел закупок, поясняет она. Отдел закупок знакомит своего заказчика с выводами и анализами, дает рекомендации. «То есть если у кого-то из ТМС возникли сомнения, что „кто-то не в курсе“, все, что называется, в курсе, так как выбор поставщика осуществляется на основе коллегиального решения», — подчеркивает Наталья. 

Задача любой компании — сосредоточить свои усилия, ресурсы и средства на основном бизнесе, дающем прибыль, а расходы на бизнес-тревел — всего лишь одна из частей бюджета организации, и в процентном отношении к общему не самая значительная, а зачастую и малозначительная, указывает эксперт: «Безусловно, эта категория закупки требует грамотного управления и пристального внимания, так как каждый рубль важен для компании, но в данном случае финансовые директора вовлекаются в процесс и осуществляют контроль через других ответственных сотрудников и, конечно же, видят все изменения и движения». 

Похвально, что агентства демонстрируют высокий уровень заинтересованности быть вовлеченными в процессы компании-клиента и гибко реагируют на вызовы рынка, замечает Наталья, но здесь главное, чтобы ТМС не забывали о своей основной роли — обеспечение сотрудника корпоративного заказчика билетами, отелями, трансферами и визами на высоком, качественном уровне.  

«С появлением технологий эта роль не поменялась, — убеждена она. — Я всегда за экспертизу агентства, но экспертизу сервисную: за новые решения, за то, чтобы делились новостями, указывали на тренды рынка, рассказывали про решения по оптимизации. Мы всегда за нее благодарны и всегда ее очень ждем, но принятие решения по дальнейшим действиям и управлению средствами позвольте оставить на усмотрение компании».

На то, что командировки для финансового департамента — лишь небольшая часть большого целого, указывает и Альфия Фридлянд, заместитель финансового директора Familia. И зачастую на эту «часть» у CFO просто не хватает времени. Интересно, что в компании Familia нет и никогда не было тревел-менеджера. На всех этапах, связанных с командированием сотрудников, а это бюджет, тендер, взаимодействие с тревел-агентством, контроль сопутствующих бизнес-процессов, руку на пульсе держит финансовый департамент. 

«Мы достаточно экономно расходуем средства на бизнес-поездки, и это регламентировано тревел-политикой компании, — делится Альфия. — У нас есть годовой бюджет, и наша задача — не выйти за его рамки. Помогает нам в этом TMC». При этом эксперт не сомневается, что разобраться в том, как оптимизировать тревел-расходы, под силу и тревел-менеджеру без специального финансового образования, при желании, конечно.

В «ЛокоТех», где организацией деловых поездок сотрудников занимается специальный отдел, проблем и вопросов по взаимодействию с финансовым блоком не возникает. «У нас очень понимающие и адекватные коллеги, которые действительно вникают в наш процесс и всегда оказывают содействие при необходимости, а иногда даже хвалят за грамотное планирование бюджета командировочных расходов и за многочисленные мероприятия, которые всегда ведут к оптимизации затрат», — отмечает Лидия Бганцова, руководитель направления отдела организации командировок в компании.

Всё не то, чем кажется

В данном случае мы имеем дело с эффектом Даннинга — Крюгера, резюмирует Вадим Зеленский, генеральный директор Zelenski Corporate Travel Solutions: чем меньше человек знает, тем больше он уверен в правильности своих решений. А люди с высоким уровнем квалификации ошибочно полагают, что задачи, которые для них легки, так же легки и для других.

«На самом деле люди на руководящих позициях видят картину бизнеса более масштабно, обладают большим кругозором и специальным образованием, в том числе это касается и управления деловыми поездками, — рассуждает эксперт. — Но, к сожалению, часто существует огромный разрыв между тревел-менеджерами и руководством крупных корпораций, который довольно сложно преодолеть. Бывает, что у закупщиков и тревел-менеджера просто нет мотивации для оптимизации процесса управления командировками. Когда руководство спрашивает их, что можно улучшить в общении с TMC, они жалуются на то, что им слишком долго отвечают на письма. А до внедрения онлайн-систем бронирования или аналитики дело не доходит».

И это проблема не только российского рынка, обращает внимание эксперт. Тема «Get up, stand up — Make your voice heard in CFO decision-making» («Сделайте так, чтобы финансовый директор вас услышал») в этом году вынесена в программу конференции Business Travel Show в Лондоне, причем в секции исключительно для тревел-закупщиков.

«У меня были долгие разговоры с владельцем одной компании — моим нынешним клиентом, — вспоминает Вадим Зеленский. — „Зачем нам агентство? — недоумевал он. — Мои сотрудники сами все бронируют через сайты в интернете, там значительно дешевле. А у вас дорого, за каждую транзакцию надо платить сервисный сбор“. Только после того как мы вместе с его финансистом проанализировали его затраты на тревел, он увидел, что с каждым годом тратит все больше, при том что объем командировок не растет. Стало понятно, что выдача наличных под авансовый отчет зачастую ведет к манипуляциям. И он решился заключить договор с нашим агентством. Уже через год был виден результат — 15 % экономии тревел-бюджета».

Участие финансового директора в бизнес-процессах по организации деловых путешествий не прихоть агентства. «Работая на стыке финансов, закупок и тревел-менеджмента, мы отчетливо видим положительные моменты в привлечении руководства финансовых подразделений к обсуждению, — подтверждает Александр Сафонов из American Express. — Финансовые директора, обладая наиболее актуальной информацией и прямым влиянием на результаты организации, могут очень четко донести до поставщика стратегические приоритеты компании. Наряду с этим, аналитический склад ума и свежий взгляд на проблематику бизнес-тревел делает финансовых руководителей ценным источником новых идей и советов — как для сотрудников, управляющих деловыми путешествиями, так и для агентств».


Источник: BuyingBusinessTravelRussia


Октябрь 2020
ПнВтСрЧтПтСубВс
28
29
30
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
01
выбрать даты публикаций