Мария Клецкова, ГК «Мегаполис»: «Бюджет для нас в приоритете. Но мы придерживаемся презумпции разумности»

17.05.2019

Мария Клецкова, ГК «Мегаполис»: «Бюджет для нас в приоритете. Но мы придерживаемся презумпции разумности»
В заявке на участие в BBT Awards 2018 Мария Клецкова написала, что главный бич нашего времени — статичность, когда люди привыкают к чему-то и не хотят выходить из зоны комфорта. Всегда готовая к переменам, тревел-менеджер управления некоммерческих закупок в финансовом департаменте ГК «Мегаполис» всего за год работы в компании добилась колоссальных результатов. И их по достоинству оценили члены профессионального жюри Премии.

«Приятно, что коллеги заметили мои заслуги, порадовались моей победе, — признается тревел-менеджер года во время интервью. — Я ощутила гордость за себя, команду. И, конечно, полезно было самой проанализировать проделанную работу, расставить приоритеты на будущее. А еще в процессе возникла масса новых идей, которые хочется реализовать». Об этом и многом другом Мария рассказала BBT Russia.

— Мария, в вашей профессиональной биографии есть интересная деталь — вы были по обе стороны баррикад. Такой смешанный опыт помогает?

— Очень. Когда я только пришла в этот бизнес в далеких-далеких годах, проработала около двух лет в агентстве, в департаменте корпоративного обслуживания. Потом девять лет была имплант-менеджером в известной международной компании. После меня позвали в другую корпорацию — тревел-менеджером на аутсорсе, где я также полностью придерживалась интересов клиента, но при этом плотно взаимодействовала с TMC.

Далее я решила попробовать свои силы в MICE-индустрии. Полученным там опытом тоже до сих пор пользуюсь, потому что в «Мегаполисе» достаточно мероприятий — как мелких, так и крупных. И мне не нужны лишние звенья — сама могу со всеми договориться, точно знаю — где и что нужно сделать.

Так что, я сама и билеты выписывала, и напрямую с отелями общалась. И отлично понимаю, как строятся тарифы в системах бронирования. При настройке онлайн-инструмента могу говорить на одном языке с агентством. Те, кто не знает, как все устроено изнутри, начинают спрашивать — почему нельзя. А мы не задаем лишних вопросов. Считаю, что тревел-менеджеру, который трудится на стороне клиента, обязательно нужно поучиться в агентстве всем тонкостям и нюансам!

— Но корпорации вам все-таки ближе?

— Каждый человек развивается, и мне захотелось работать в компании, в которой я сама принимала бы решения и могла реализовать свои идеи исходя из полученного опыта. Это было закономерным шагом. На аутсорсинговой позиции либо в должности имплант-менеджера нет возможности инициировать изменения внутренних процессов корпорации.

— И в «Мегаполисе» у вас такая возможность появилась! Вы пришли в компанию в 2017-м и всего за год инициировали множество проектов: и новый тендер по выбору поставщика, и внедрение OBT, и реализацию отельной программы, и корректировку правил тревел-политики...

— Да, хорошо, что наше руководство лояльно относится к переменам — не приходится тратить много времени на то, чтобы кому-то что-то доказать. Это большой плюс, ведь далеко не во всех компаниях так. В реализации проектов также поддерживают и сопутствующие департаменты, это тоже помогает и радует. Хотя, разумеется, как и в любой организации, тем более крупной, у нас есть свои нюансы. Но команда у нас замечательная. Плюс мы серьезно и основательно подошли к выбору TMC под наши задачи, и считаю, что полностью с этим справились. В «Аэроклубе» всегда готовы воплощать наши задумки. Самое главное в ТМС — это чтобы она была нашим партнером. Большинство агентств, преследуя свои собственные цели, по сути, не являются партнером клиента по многим пунктам. Я прошла этот опыт и могу сказать, что большинство компаний стоит на одном уровне много лет — такой мануальный офлайн: «мне нужно выписать билеты, примите мою заявку»...

— Значит, все дело в слаженной командной работе. А я уж подумала, вы используете модные сегодня аgile-подходы в управлении проектами...

— Ничего подобного! Признаюсь, я далека от многих «модных» практик по планированию рабочего времени и ресурсов. Есть интуитивное понимание — на чем сейчас лучше сфокусироваться, какую задачу отложить, чтобы не было путаницы. То есть умение расставить приоритеты.

— И какие задачи у вас сейчас вышли на первый план?

— В настоящее время мы активно пытаемся настроить интеграцию данных, но у нас есть сложности в их консолидации. Наша компания крупная — большой объем информации распределен по разным ресурсам, поэтому нам приходится их собирать и дообрабатывать вручную. Мы стараемся уходить от подобного рода процессов, так как они трудозатратны и присутствует человеческий фактор ошибиться.

Также мы хотим, чтобы информация о выписанных услугах из OBT автоматически и ежедневно поступала в разработанную нашей компанией внутреннюю систему отчетности, в которой есть тревел-блок. В ней можно посмотреть анализ, экономию, количество командировок, нарушений по нашей политике и так далее.

Мы стремимся создать механизм, который бы работал сам по себе: чтобы все интеграции данных были автоматизированы в заложенном формате, чтобы документы генерировались, отправлялись и загружались куда нужно. И, естественно, планируем уходить от всяких бумажек. А то все у нас электронное, но посадочный талон предъявить бухгалтерии сотрудник просто обязан. И сколько бы он ни ездил в командировки — все равно теряет!

— А как вам удалось единовременно перевести 15 тысяч сотрудников на заказ услуг через онлайн-инструмент, учитывая, что среди коллег не только офисные работники?

— Сначала всем сообщили, что будем переходить на онлайн-платформу. Пригласили коллег принять участие в одном из онлайн-тренингов, которые проводили два раза в день несколько раз в неделю. К сожалению, желающих к ним присоединиться было не очень много — всего около тысячи человек, но мы выпустили все необходимые инструкции, видеотренинг поместили на портал, попросили руководителей напомнить подчиненным о нововведении. Как говорится — разжевали и в рот положили.

Естественно, в первый месяц на нас обрушился шквал звонков с вопросами — что делать и как. И мы сутками сидели на телефоне. Через месяц все успокоилось и нормально заработало благодаря сарафанному радио. И теперь все довольны — это подтвердил и проведенный среди сотрудников опрос.

— В вашей компании ежемесячно совершаются от полутора до двух тысяч деловых поездок. Как удается контролировать compliance при таком объеме заказов?

— Мы поняли, что при таком потоке командировок не можем нагружать руководителей согласованием — это «взорвет» их рабочее время, а оно очень ценно. Поэтому создали систему сбора предварительных графиков, которые руководители раз в месяц одобряют для своего филиала. Если отступлений от графика нет — сотрудник заказывает услуги в рабочем режиме. Только при определенных нарушениях заявка уходит руководителю на согласование.

В ближайшем будущем хотим «привязать» командировки к бюджетам, которые утверждаются руководителем для каждой поездки при формировании графика. Если стоимость услуг в «корзине» путешественника превысит установленный лимит — заявка отправится на согласование. Это позволит нам уйти от правила бронировать за 14 дней, которое, как показывает аналитика, в последние годы уже не работает — билеты по наиболее выгодной цене можно «поймать» и за 10, и за 7 дней. Но пока нам приходится использовать это правило как рычаг, иначе процесс будет бесконтрольным, коллеги начнут покупать билеты за день — и мы погрязнем в «великих костах». Это первое правило, нарушение которого требует согласования руководителя. Второе — превышение установленного количества дней. У нас для выполнения той или иной задачи определен универсальный срок пребывания в командировке. Если он больше, возникает вопрос — что сотрудник планирует там делать это лишнее время.

— То есть не приветствуете тенденцию bleisure, когда в поездке совмещают и работу, и отдых?

— Нет-нет, мы приветствуем, но это нужно согласовать. И компания не должна за эти дополнительные дни нести финансовые потери и нести ответственность за сотрудника. Ему следует взять на это время отпуск. А ехать в командировку и тратить это время в личных целях — нет, такое не приветствуем. Но подобных ситуаций и не возникает, честно признаться. У нас же нет заграничных поездок — в Лос-Анжелес или Амстердам, например. Практически все командировки — по России, и ездят коллеги по одним и тем же местам — оставаться там никому не хочется. Разве что в Москве хотят задержаться на пару дней — пожалуйста, если руководитель не против.

— Исследования показывают, что в последние пару лет фокус тревел-менеджеров сместился с экономии бюджета на самих деловых путешественников, их комфорт и благополучие в поездке. А как в вашей компании? Много ли вы позволяете своим командированным сотрудникам в рамках бюджета?

— У нас, пожалуй, в приоритете не столько бюджет, сколько разумность расходов. «Бизнесом», кроме директоров департаментов, никто не летает. Мы не разрешаем, например, заказывать перелет «Аэрофлотом» только потому, что у сотрудника бонусная карта этого перевозчика. Если есть альтернатива более экономичная — выбирайте ее. Действует принцип самого дешевого билета с багажом — low logical fares. Но при этом, конечно, не заставляем путешествовать авиакомпаниями, которые имеют спорную репутацию или их условия значительно уступают конкурентам. Мы прекрасно понимаем, что есть разные ситуации и всегда стараемся учитывать нюансы при согласовании более дорогих вариантов. То же касается и железнодорожных перевозок — у нас тоже никто не ездит в плацкарте, только в купе или иногда даже СВ согласовываем.

То есть стараемся лавировать: учесть интересы сотрудника и как-то вписаться в бюджет. Все согласования перелимитов, кстати, проходят через нас. Потому что руководители департаментов не всегда могут объективно оценить текущую ситуацию, действительно ли это того стоит сейчас или нет. Но мы никогда не будем упираться за лишнюю копейку. Придерживаемся презумпции разумности. Поэтому при выборе, например, проживания мы всегда учитываем условия, предлагаемые отелем, ни за что не отправим сотрудников в хостел, только в отели, с номерами, которые имеют достойные условия для проживания — полноценную кровать, санузел, шкаф и так далее, даже если это влечет перелимит, установленный положением.

Но у нас есть такие локации, в которых комфорта в принципе не существует. Например, какое-нибудь село Березники. Там стоит одна избушка, в которой можно поселиться, и больше ничего. Или в Сегеже, где три отеля, у которых цена просто зашкаливает, а условия далеки от международных стандартов.

Разумеется, для отельной программы подбирали наиболее подходящие по качеству услуг гостиницы — их более 500. И путешественник должен выбрать рекомендованный отель. Но программа охватывает только треть наших направлений.

— Я так понимаю, Airbnb у вас никто не пользуется?

— Только я в отпуске! (Смеется.) И «Букингом» — тоже нет. Но все пытаются: «А вот на „Букинге“...» У нас даже есть подготовленный шаблон для ответа коллегам в таких случаях.

— Расскажите, что вы им говорите. Почему там дешевле, а заказывать нельзя?

— Объясняем, что, во-первых, «Букинг» — это ресурс не для бизнеса, а для частных поездок, с оплатами на месте, либо картами. У нас нет корпоративных карт. И нет подотчетных денежных средств. Мы работаем по безналу — и это в том числе определенные косты. Поэтому тариф в принципе не может быть как на «Букинге», не нужно сравнивать.

Во-вторых, «Букинг» демпингует своими ценами, даже в рамках собственной системы. Сегодня там стоимость ниже, завтра может быть выше. Это очень непредсказуемая история. И непонятно, будет ли возможность забронировать эту гостиницу для второго человека через неделю или две. Зачем нам это? Лучше длительный контракт, который позволяет нам управлять нашими расходами и прогнозировать их. У нас фиксированная цена по 3d-договору на весь период и за счет этого мы также можем экономить.

— Мария, по вашему мнению, что ждет индустрию делового туризма в России?

— Самой интересно! Я бы поспрашивала кораблестроителей, что они там планируют изобрести! (Смеется.) Честно, не знаю. Когда мы проводили тендер, агентства говорили, что на онлайн-инструменты у них перешли порядка 10% клиентов. То есть очень много компаний, которые даже тем что есть в этой области не владеют. Поэтому в первую очередь индустрия должна распространить свои продукты и технологии на большее количество корпораций, чтобы прийти к единым стандартам, а потом уже двигаться вперед.

— Как вы считаете, у независимых инструментов онлайн-бронирования есть будущее на российском рынке?

— Думаю, когда для всех станет нормой пользоваться OBT, может остаться одна или две универсальные системы. Как SAP, Oracle или 1С. Компании будут решать, на какой платформе они хотят работать — покупать стартовый пакет, потом к нему нужные опции или доработки.

Но кто-то должен выйти с инициативой — тот же ATH American Express или «Аэроклуб», у которых есть независимое юрлицо по разработкам. И на базе самой доступной платформы сделать единую и продавать ее.

— Денис Матюхин предлагал другим агентствам свой софт — не взяли...

— Мне кажется, надо все-таки не агентствам предлагать, а клиентам, компаниям. Потому что именно заказчики заинтересованы в платформе, с которой они могли бы переходить от одного партнера к другому.

Многое, конечно, зависит и от того, сколько это будет стоить. Компании вряд ли готовы дорого платить за такие системы. Поэтому у разработчика должны быть и сильная мотивация, и очень хорошие инвестиции, которые не требуют быстрой окупаемости.

Вообще думаю, что «завязываться» на сторонних инструментах — это неправильно. И политики, и все свои процессы мы должны прописывать исходя из наших внутренних ресурсов. Для нас, например, было бы здорово иметь систему, которая была бы «нашей» и которая была бы заточена под наши политики и процессы. Тогда, возможно, когда-нибудь мы сможем взять ОВТ, который был под нас доработан, и пойти с этим решением на рынок ТМС, вместо того чтобы снова тратить силы и время на доработки и интеграции. Но, надеюсь, нам и не придется, так как текущее положение и партнерство нас полностью устраивают.

Беседовала Наталья Травова

Источник: BuyingBusinessTravelRussia

Июнь 2019
ПнВтСрЧтПтСубВс
27
28
29
30
31
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
выбрать даты публикаций