Сергей Слипченко: «Мы активно трансформируем свой бизнес»

«Аэроклуб» и «Коммерсантъ» запустили совместный проект «Эволюция бизнеса: развитие вместе со страной». В серии интервью топ-менеджеры крупнейших компаний поделятся воспоминаниями о своей карьере и расскажут об особенностях предпринимательства в РФ на различных исторических этапах.

Героем первого выпуска стал Сергей Слипченко, вице-президент по корпоративным вопросам аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» (ФМИ) в России.

Предлагаем вам фрагменты из интервью Сергея Слипченко, в котором он рассказывает о командировках, бизнес-тревеле и опыте работы с «Аэроклубом». Полную версию интервью читайте на сайте издания «Коммерсантъ».

---

— Вы помните свою первую командировку?

— Да. Первая поездка была интересная. До начала 1995 года я работал торговым представителем. А потом в компании оценили мои навыки. Я свободно говорил по-английски. Мне предложили возглавить новый отдел по обучению коммерческой организации. Этот отдел формировался перед активной экспансией компании за пределы Москвы, в регионы, в города-миллионники и т. д.

Я должен был на базе уже существующих тренингов и обучающих материалов сформировать пакет обучения для сотрудников в России, адаптировав западный материал под наши реалии. Вначале я должен был посетить несколько рынков, где компания Philip Morris уже работала системно с середины 1980-х. Так что первые поездки я совершил в Польшу, Чехию и Венгрию. У коллег из этих стран был большой накопленный опыт по всем коммерческим проектам, продвижению продукции на рынке, маркетингу, и мне нужно было перенять этот опыт, чтобы потом отразить его в наших обучающих программах. Три поездки, три страны в течение трех-четырех недель — это был для меня очень яркий, богатый на эмоции эпизод карьеры. Я приезжал, меня встречали коллеги из компании, я проникался особой атмосферой и видел, как профессионально люди занимались тем, чтобы передать тебе свои навыки и знания. Мне подробно все объясняли и показывали. На мой взгляд, культура взаимодействия и сотрудничества, которая всегда была в Philip Morris — это до сих пор одна из ее ключевых системообразующих ценностей.

А потом была командировка в штаб-квартиру компании в Швейцарию, где нужно было в течение 3−4 недель обработать все, что я увидел и узнал в поездках, а потом на базе уже существующих материалов создать тренинг, адаптированный для России.

— А по России много приходилось ездить?

— Да. Особенно на следующем этапе моей карьеры. В 1996 году было принято решение о развитии коммерческой инфраструктуры компании по всей России. Была создана команда, в которую входили люди из российского представительства и швейцарской штаб-квартиры. Задача была такова. По отработанному алгоритмы открывать региональные офисы, набирать и обучать сотрудников. Я отвечал за обучение. 1996 год был уникальным. Из 52 недель года в 40 неделях у меня были командировки по стране. Я объехал практически все крупные города, от Калининграда до Владивостока. Побывал везде, где мы решили открывать представительства, офисы, набирать сотрудников, торговых представителей, чтобы они делали ту работу, с которой я начинал в Москве в 1994 году.

Это был уникальный опыт. Благодаря работе в компании я очень хорошо узнал свою страну. В 1997 году, когда были открыты все региональные представительства, Philip Morris решила поделить рынок на пять больших регионов. Мне предложили возглавить один из этих регионов — регион «Центр». Основной офис находился в Нижнем Новгороде, в регион входило все Поволжье, то есть Казань, Самара, Саратов, а также западные области — Воронежская, Брянская, Смоленская. Но не Москва, она была отдельным регионом.

До середины 2000 года я возглавлял отдел по развитию дистрибуции и отдел коммерческого планирования. В середине 2000 года мне предложили работу в штаб-квартире в Швейцарии в аналогичном отделе, только уже курировавшем все эти вопросы на уровне нашего региона, региона Восточной Европы, куда в тот момент входила практически вся территория бывшего Советского Союза. Конечно, было очень интересно получить опыт работы на уровне региона. Я согласился. Помню точную дату, когда мы с женой переехали из Москвы в Лозанну, где находится операционный центр штаб-квартиры компании. Это было 14 июня 2000 года.

На этой должности у меня опять были постоянные командировки. Нужно было взаимодействовать с разными странами в регионе, планировать поездки так, чтобы можно было работать с конкретной страной по конкретному проекту.

— А сейчас в московском офисе насколько развит бизнес-тревел?

— Конечно же, есть командировки, поездки. Их много. Как я уже говорил, это очень важная часть работы, связанная с обменом опытом, с тем, чтобы поддерживать контакт с коллегами в регионах. Мы работаем сегодня по всей стране, у нас более 100 представительств, офисов, пять больших регионов с большими региональными офисами. Это Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону. А также два производственных центра: в Ленинградской области и в Краснодаре. Все это предполагает определенную ритмичность поездок. Люди должны иметь возможность пообщаться, узнать о каких-то более стратегических вопросах компании, задать свои вопросы, им необходимо дать квалифицированные ответы, узнать, что их волнует, с какими трудностями они сталкиваются. У нас очень развит проектный подход к решению разных проблем, и это тоже предполагает определенное количество командировок для сотрудников. Поэтому в компании существует политика, которая четко определяет правила любых командировок, их формат, в рамках этой политики есть система одобрений. Всегда должна быть понятна целесообразность поездки и ее согласованность с руководителем.

Но, я хочу заметить, в последние примерно пять лет очень заметно стало влияние технологий.

— Скайп, мессенджеры, IP-телефония стали заменять деловые поездки?

— Да, технологии позволяют многое делать в удаленном режиме через видеоконференции, видеозвонки. Мы всем этим активно пользуемся. Видите, у меня в кабинете монитор висит. В прошлом году мы перешли полностью на IP-телефонию по всем нашим представительствам и по всей нашей компании в России. Это в свою очередь позволяет фактически в режиме онлайн создавать мини-группы, устраивать видеоконференции, чаты. Конечно, все это используется. И это хорошо, это позволяет оптимизировать бюджет на командировки. А он очень значителен в организации, в которой работают порядка 4 тыс. сотрудников. Но я при этом считаю, что все равно человеческий контакт не должен теряться. Очень важно, чтобы у нас была регулярность во встречах, особенно важно это сотрудникам и нужно увидеть руководство, иметь возможность задать вопросы руководству, а руководству нужно понимать, что происходит на земле. И это возможно лишь тогда, когда мы будем ездить и встречаться друг с другом лично.

Деловые поездки мы организовываем через компанию «Аэроклуб». Это на сегодня один из крупнейших поставщиков подобных услуг в России. Они профессионально работают, в оперативном режиме могут всегда подобрать удобную логистику. У них развитая сеть партнерских отношений с отелями, в том числе с теми, с которыми и у нас есть корпоративные договоренности.

То есть сейчас организация деловых поездок — не проблема. Особенно на контрасте с 1990-ми, когда я тоже активно ездил. Например, однажды я приехал в Казань на обучающий семинар. В единственном отеле не было мест. Я неделю прожил в воинской части.

Помню замечательную гостиницу «Саратов», где со мной случилась очень интересная история. Я приехал в воскресенье вечером. С понедельника у меня начинался пятидневный курс обучения для новых сотрудников, торговых представителей. По приезду я зарегистрировался. Администратор спросила меня, буду ли я платить за междугородние звонки. Я ответил, что пока еще ни одного звонка не сделал и сейчас хочу просто заселиться. Смысл ее вопроса я понял позже. Примерно в девять часов вечера я позвонил в Москву жене. Мы поговорили, после чего я лег спать. Мне нужно было в семь утра вставать, чтобы в восемь быть там, где должен пройти тренинг. Вдруг, в районе половины двенадцатого раздался громкий стук в дверь моего номера: «Откройте!» Я просыпаюсь, спрашиваю, кто это. «Откройте, милиция!». Я посмотрел в глазок и, действительно, увидел двух милиционеров и двух женщин со стойки администратора. Произошел примерно такой диалог:

— В чем дело?
— Вы сделали междугородный звонок и не оплатили его.
— Послушайте, я заселился только два часа назад, я буду жить у вас до вечера пятницы.
— Нет, вы должны были или заранее внести деньги, или сразу после звонка спуститься и погасить задолженность у администратора.

Поскольку я не спустился и не заплатил, они вызвали милицию, чтобы истребовать с меня сколько-то рублей за междугородный звонок. Я уже не говорю о том, что в этом номере большинство предметов — пульт от телевизора, открывалка для бутылок — были на цепочках. Все, что можно, было прибито к стене.

Разумеется, сейчас современную гостиничную инфраструктуру не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и практически во всех российских городах с этим даже сравнивать нельзя.

Полная версия интервью

Проект «Эволюция бизнеса: развитие вместе со страной»