Топ-10 главных стратегических задач финансовых директоров в 2022 году

13.01.2022

Топ-10 главных стратегических задач финансовых директоров в 2022 году

Значимость роли финансового директора в компаниях растет. Вместе с тем растет количество задач, которые ему приходится решать. РБК Pro узнал у пяти компаний из разных отраслей, какие задачи, связанные с финансами, они ставят перед собой на 2022 год

Сергей Осипов, директор по экономике и финансам ПТПА - производителя и поставщика трубопроводной арматуры

1. Обеспечить остаток на счетах после проведения платежей

Наша цель в 2022 году - обеспечить чистый денежный поток, то есть остаток на счетах после проведения обязательных платежей.

Многие предприятия машиностроительной отрасли, включая нас, сейчас находятся между двух негативных тенденций. С одной стороны, они несут прямые расходы, которые связаны с постоянным ростом цен на ресурсы и материалы. В нашем случае это, в первую очередь, конечно, металл.

Мы выпускаем металлоемкий продукт - крупногабаритную трубопроводную арматуру. Цена на металл в 2021 году колебалась с большой амплитудой - на сегодняшний день она в среднем на 15% выше январской, хотя и находится на волне снижения после летнего пика. Одновременно увеличивается цена на логистические услуги. На международном направлении мы видим двукратный рост. Положение усугубляют новые волны пандемии и запредельно высокие цены на газ на мировом рынке. Все это подстегивает рост цен.

С другой стороны, крупные заказчики на b2b-рынке диктуют свои условия по отсрочке платежа. Промышленному предприятию нужны свободные средства для запуска заказа в производство. Их размер определяет чистый денежный поток. Этот показатель фиксирует, сколько денег остается в распоряжении предприятия, после того как оно произвело все оплаты. Допустим, к нам поступил 1 млн руб., прошли оплаты в размере 900 тыс. руб., после этого на счетах осталось 100 тыс. руб. Это и есть чистый денежный поток. По сути, это показатель финансовой устойчивости предприятия в кризисный период, показывающий степень обеспечения для выполнения всех взятых на себя обязательств.

Вторая важная функция показателя - он дает понимание того, какой объем средств можно потратить на развитие предприятия. В стратегии компании мы предусматриваем рост объемов производства, выручки и прибыли. И здесь, во-первых, необходимо иметь свободные средства для поддержания роста объемов при запуске новых заказов на реализацию. А во-вторых, нужен запас средств на создание новых продуктов.

 

Дмитрий Корниенко, финансовый директор компании "Аэроклуб" - одного из крупнейших в России игроков по покупке авиа- и железнодорожных билетов и бронированию гостиниц для корпоративных клиентов

2. Восстановить привлекательность компании перед банками

Кризис 2020 года стал самым существенным для индустрии деловых путешествий за всю историю отрасли: на пике пандемии в марте - апреле обороты компании падали на 97% по сравнению с аналогичным периодом 2019-го. Поэтому 2021 год стал для нас годом восстановления. Успешно выполнив все стратегические цели, в 2022 году мы переходим к следующему этапу - стратегии роста. Ключевую роль в достижении поставленных целей будет играть финансовый департамент.
Одна из важнейших задач - восстановление привлекательности компании перед банками как заемщика, успешно пережившего сильнейший кризис в экономике и отрасли. Банковские кредиты - неотъемлемая часть нашего бизнеса, который в силу специфики бизнес-процессов взаимодействует с клиентами преимущественно на условиях постоплаты. Однако в период пандемии банки, в том числе государственные, поставили туристическую отрасль в стоп-лист как "бизнес с повышенными рисками": получению кредитов не помогала даже идеальная кредитная история. Все дело в том, что для банков нет разницы между туроператорами и агентствами делового туризма - для нашей отрасли не существует даже отдельного ОКВЭДа. В 2022 году CFO предстоит доказать банковским партнерам, что компания всегда выполняет взятые на себя финансовые обязательства.
 

3. Сохранить сбалансированный кредитный портфель

Во-вторых, нам предстоит сохранить сбалансированный кредитный портфель на фоне регулярно растущей ставки рефинансирования, вслед за которой растут и наши расходы на кредитование.
 

4. Тщательно контролировать расходы и исполнение бюджета

Третья ключевая задача CFO - тщательный контроль расходов и исполнения бюджета. Бюджетное правило 2022: расходы допустимы в лимитах бюджета, при снижении доходной части - режем расходы.
 

5. Повысить эффективность финансовых процессов

В-четвертых, финансовому департаменту необходимо повысить эффективность и внутренних бизнес-процессов. Это касается роботизации документооборота, перевода клиентов на ЭДО, что гарантирует нам в том числе своевременную оплату дебиторской задолженности. KPI 2022 года - доля клиентов, использующих электронный документооборот, должна достичь 50%. Также мы планируем модернизацию клиентских отчетов, запуск роботизированного процесса отправки информационных писем клиентам и т.д. В 2019 году один сотрудник финансового департамента обслуживал 67 клиентов, в 2021 году - уже 101 клиента (рост эффективности - 50% на каждого сотрудника в среднем). В 2022 году планируется сохранить этот показатель.

 

Марина Харитонова, генеральный директор Accent Capital - компании по управлению инвестициями в недвижимость

6. Привлечь капитал для финансирования проектов

Наша цель в 2022 году - наращивание портфеля недвижимости под управлением. Достичь ее невозможно без доступа к капиталу. Соответственно, главный показатель для нас - объем и условия фондирования бизнеса. То есть поиск источников и привлечение капитала для финансирования проектов.

Этот ресурс стратегически важен для роста компании, особенно в сфере управления инвестициями в недвижимость, которая является одной из самых капиталоемких. Строительство объектов происходит в основном с учетом привлечения заемных банковских средств или средств инвесторов. В ходе реализации девелоперского проекта, будь это жилая или коммерческая недвижимость, важно сформировать оптимальную структуру источников финансирования.

Помимо собственных средств инвесторов и банковских займов в качестве источников финансирования здесь могут выступать ЗПИФы, мезонинные фонды, страховые и пенсионные фонды, в жилом строительстве - непосредственно покупатели жилья. При этом самое популярное финансирование - все-таки банковское, за счет него финансируется до 85% от стоимости проекта в России. В Западной Европе эта цифра ниже и достигает 70%.

 

Антон Чехонин, генеральный директор компании "Норбит" - ИТ-интегратора CRM-систем (входит в группу "Ланит")

Мы ставим перед собой три цели, которые лежат в финансовой плоскости.

7. Увеличить долю собственных продуктов в выручке

Согласно нашей стратегии, в ближайшие годы значительная часть выручки будет формироваться от предложения новых собственных продуктов, востребованных рынком и которых нет у текущих вендоров в продуктовой линейке. Таким образом, мы смещаем фокус с проектного на продуктовый бизнес.

 

8. Нарастить доходы по сервисной модели

Мы трансформируем деятельность компании в сторону бизнеса с возобновляемой выручкой для обеспечения финансовой устойчивости и получения стабильного прогнозируемого денежного потока. Таким образом мы отрабатываем запрос рынка на стабильность поставок ИТ-решений и услуг, а также желание клиентов перейти от CapEx-модели, когда они оплачивают все расходы авансом, ожидая, что те принесут пользу в ближайшие годы, к OpEx-модели, когда они оплачивают пользование только теми ресурсами, в которых нуждаются в данный момент времени.
  

9. Развивать и удерживать персонал

В этом году мы впервые вынесли вопросы контроля текучки кадров на стратегический уровень. Ситуация с кадровым голодом на ИТ-рынке неоптимистична. И в большей степени для нас основным ограничением является не возможность продавать свои услуги, а возможность реализовывать ИТ-проекты. Готовых ИТ-специалистов подходящей квалификации компании хронически не хватает, и поэтому нам приходится решать эту проблему своими силами.

 
Наталия Соседкина, финансовый директор СДЭК - оператора доставки документов и грузов

10. Добиться роста компании

В 2022 году наша цель - обеспечить сбалансированный рост компании. Наиболее комплексные и сбалансированные показатели, отражающие эту задачу, - маржинальность EBITDA и свободный денежный поток (free cash flow, FCF). Финансовому директору надо сделать так, чтобы они были достижимы. А для этого нужно поддерживать высокий уровень качества планирования и обеспечивать должный бизнес-контроль рабочих процессов.

Задача финансового директора здесь - "нарезать" функциональные KPI коммерческих служб (выручка, маржинальная прибыль, стоимость привлечения нового клиента) и операционных подразделений (себестоимость и эффективность затрат) так, чтобы общий обозначенный показатель не имел перекосов. Например, в сторону экстраусилий достижения будущего результата одной из функций и комфортного поддержания достигнутого уровня другими функциями.

Источник: РБК Pro



Июль 2022
ПнВтСрЧтПтСубВс
27
28
29
30
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
выбрать даты публикаций