«В партнерстве на первом месте всегда базовые человеческие ценности — именно через них мы приходим к достижению бизнес-результата»

— Важно отметить, что в этот период СИБУР в принципе переходил на «процессное управление», упорядочивая абсолютно все направления своей деятельности, начиная с ключевого, нефтегазохимического бизнеса, и включая все смежные области. Для нас управление через процессы означает введение единых стандартов для всех предприятий — это так называемая «СТПизация», когда мы описываем стандартный процесс (СТП) и дальше его масштабируем. Бизнес-тревел стал одним из направлений поддержки бизнеса, которое требовало именно такого упорядочивания.

Наша потребность в процессном подходе совпала с готовностью рынка — на рубеже 2012—2013 годов начали активно внедряться корпоративные инструменты онлайн-бронирования (Online Booking Tools, OBT) и у нас была возможность на этапе тендера очень глубоко, буквально гранулярно изучить все решения и разработки, доступные на рынке. Мы долго занимались анализом, изучением трендов — тендер проходил в несколько этапов. Но этот огромный процесс помог, в том числе нам самим понять, какими мы хотим быть, задать вектор движения. Стало очевидно, что мы пойдем по пути автоматизации и цифровизации. Вопрос был только в том, с каким партнером. Так в результате тендера началось наше сотрудничество с «Аэроклубом».

— Описывая эту трансформацию сейчас, я, вероятно, уложусь в несколько предложений. Но это была грандиозная работа! И с нашим новым партнером, «Аэроклубом», и внутри СИБУРа. Нам нужно было изменить себя как функцию, которая курирует вопрос командирования, нужно было подготовить предприятия, создать единую матрицу норм положенности и регламенты, единую ИТ-инфраструктуру для внедрения всего того инструментария, который на тот момент мог предложить нам «Аэроклуб».

Нужно ведь понимать, что речь шла не только о переходе на онлайн-бронирование. Да, нам предстояло научиться самостоятельно выписывать билеты и гостиницы, но параллельно были запущены и другие смежные процессы автоматизации, в том числе, например, бэкофиса. Вспоминаю, как в 2012 году у нас стояли коробки со счетами-фактурами, которые нужно было от руки подписать, проштамповать, наклеить штрих-код, отсканировать, отправить в систему… Сейчас это просто обмен реестрами.

Но, пожалуй, самое главное в те переходные годы — это трансформация менталитета. И нас самих, и наших предприятий. Представьте, после стольких лет в оффлайне мы пришли и сказали — «теперь все командировки вы делаете сами, мы даем вам инструмент — и вперед!» Чтобы перестроить сознание, мы с «Аэроклубом» сделали настоящее турне по всем предприятиям СИБУРа: рассказывали, обучали, проводили просветительскую работу, начиная от генеральных директоров и до простых сотрудников. Конечно, новое всегда сталкивается с определенным сопротивлением. Но вместе мы смогли сделать этот переход на цифровое мышление.

— Важным этапом стал отказ от бумажных посадочных талонов и создание робота, который научился автоматически делать авансовые отчеты. Этими проектами мы как бы замкнули всю цепочку, сделав процесс организации командировки полностью безбумажным: наши люди перестали бегать с авансовыми отчетами, приказами, с посадочными талонами, стоять в очереди в кассу за выдачей суточных наличными, — они поняли, что действительно стало удобно!

Рассчитывая эффект автоматизации для бизнеса, мы, в первую очередь, учитывали сокращение времени сотрудника на организацию командировки. Ведь несколько минут, потраченных на самостоятельный выбор тревел-услуг, не идет ни в какое сравнение с «хождением по кабинетам». Именно в этот знаковый, переломный момент мы не только обрели доверие сотрудников, но и сами для себя поняли, куда шли. Потому что это было очевидно не сразу.

— В том числе, для интеграционного проекта «Реинжиниринг 2.0», благодаря которому теперь оформление командировки вообще не занимает времени: набрал услуги — и дальше все само «побежало» по стандартному процессу.

И если для сотрудников это сокращение времени и упрощение процедур, то для руководителей — эффективный инструмент управления. Интеграция дала нам возможность «бесшовно» и в режиме реального времени обмениваться информаций с «Аэроклубом» на всех этапах взаимодействия. На основе получаемых данных мы на своей стороне создаем т.н. «озера данных» (data lakes), которые затем используются в аналитических панелях (Dashboards). Теперь, нажав буквально одну кнопку, наши руководители могут увидеть, что происходит с командировками, где и почему идет перерасход бюджета, какие цели и причины отклонения от норм положенности ключевые, как можно на это повлиять. То есть благодаря интеграции появилась возможность полноценного контроля за тревел-политикой, за бюджетом, возможность принятия эффективных управленческих решений, реальные инструменты экономии. Это очень важная история, и она была бы невозможна без тех основ, которые мы заложили на старте сотрудничества с «Аэроклубом».

— Давайте начнем с того, что наши отношения с «Аэроклубом» я оцениваю не просто как клиент/подрядчик или клиент/агентство. Это, в первую очередь, партнерство. И все проекты, которые мы запускаем вместе, обоюдно нас развивают, интегрируют друг в друга. С одной стороны, такое взаимопроникновение — это огромный плюс, с другой — большая обоюдная ответственность.

Когда несколько лет назад мы проводили очередной тендер, мы работали по стандарту open book, и я считаю это очень важной историей, потому она максимально прозрачно показала принципы работы «Аэроклуба», сняла большой блок вопросов по ценообразованию и формированию прибыли на стороне агентства делового туризма. Более того, тогда мы даже подготовили об этом серию материалов для сотрудников СИБУРа, потому что считаем внутреннего клиента неотъемлемым участником всех корпоративных процессов, который имеет такое же право, как и руководители, понимать логику, обсуждать, задавать вопросы. Именно поэтому мы регулярно проводим сбор обратной связи от наших внутренних клиентов, пользователей системы — смотрим, анализируем, пытаемся понять, что нравится, а что следует улучшить. Один из инструментов такой обратной связи — встроенный в систему онлайн-бронирования TIME модуль, позволяющий сотрудникам оставлять отзывы об отелях из нашей гостиничной программы, или, как мы его называем, «наш внутренний Tripadvisor». И у нас, кстати, есть конкретные примеры, когда какие-то отели «вылетали», так как опыт проживания там был негативным. Кто-то из поставщиков реагирует на это конструктивно — прислушивается к нашим замечаниям, начинает улучшать качество сервиса и свои внутренние процессы.

То есть можно сказать, что наша с «Аэроклубом» работа — она не только внутри. Мы влияем и на внешний контур, в каком-то смысле меняем и формируем рынок. Это как некий пример постоянной трансформации, внедрения инноваций, за которым тянутся другие. Мы видим это и по регулярным запросам на референс-визиты, которые мы получаем от компаний, работающих с разными агентствами делового туризма, и по вниманию к нашим выступлениям на отраслевых конференциях. Для нас самих это тоже важно: проговаривая процесс, ты часто по-новому смотришь на какие-то вещи, отвечаешь на вопросы, о которых не задумывался ранее, воспринимал их как что-то само собой разумеющееся. И открываешь для себя новое поле для проработки.

— То, как работает СИБУР… я бы применила к нашему подходу английское слово inspiring. Это вдохновляющее, воодушевляющее отношение к своему делу! Нас отличает приверженность динамике: в СИБУРе никогда нет стагнации. И на каком-то этапе ты понимаешь, что уже не можешь по-другому.

Для нашей функции Протокол и корпоративные сервисы организация командировок — только одно из направлений. Мы занимаемся и мероприятиями, и переводческой деятельностью, и проектами, связанными с работой нашего аэропорта в Тобольске. И всегда успехи в одной сфере становятся для нас стимулом применить этот подход где-то еще. Так, например, пару лет назад мы автоматизировали переводы: создали свой собственный инструмент для перевода несложной рабочей документации. Начали с глоссариев, а теперь у нас свой «Google Translate» с собственной терминологической базой, который привел к существенной экономии бюджетов на переводы. Вот такая взаимоподпитка. Это уже мировоззрение, когда мышление настроено таким образом, что ты просто не можешь не смотреть — а что еще можно улучшить? Компания постоянно развивается, ищет способы повышения эффективности, оптимизации процессов. И это не работа ради работы. Это всегда работа ради результата. И это абсолютная правда, а не высокие слова.

— И это во многим стало основой нашего сотрудничества. А еще для меня очень важно человеческое общение — именно такое нормальное, партнерское отношение. Когда ты работаешь с человеком много лет, как, например, с нашим менеджером Светланой Басовой, ты неизбежно начинаешь общаться не только по работе, узнаешь что-то личное, возникают смежные темы. Это создает определенное правильное поле общения, среду доверия. А поддерживает эту среду стабильность наших команд — как на стороне СИБУРа, так и «Аэроклуба». Да, за 10 лет они изменились, но костяк все равно работает. И когда мы с коллегами обсуждали, что их воодушевляет, в том числе они говорили об этой партнерской истории, правильной, комфортной, открытой среде. Конечно, не все проходит гладко, бывают какие-то сложные ситуации. Но мы их проходим, потому что я всегда знаю, что могу обсудить их открыто, не замалчивать, и, услышав друг друга, найти решение — вот именно в таком партнерском ключе. Есть бизнес, KPI, цели и задачи. Но базовые ценности — они, конечно, на первом месте. И только через них мы можем прийти к достижению бизнес-результата.
Неслучайно команда — одна из ценностей СИБУРа. И наша внутренняя работа, и наше партнерство с «Аэроклубом» показывают, что это точно не пустой звук.

— Горизонт планирования, конечно, сократился страшно. Изменилась внешняя среда, и мы тоже перестали жить «долгосроком». Сейчас наша стратегия — внимательно изучать рынок и внедрять изменения короткими спринтами. Работаем «в моменте»: автоматизация бронирования по прямым гостиничным договорам — сделано, автоматизация трансферов — сделано, и так по каждому направлению, требующему донастройки. На смену огромному портфелю проектов пришел принцип работы «от потребности».

Большой фокус внимания сейчас на зарубежные отели — как в новых обстоятельствах вернуться к предыдущему хорошо отлаженному опыту, когда разницы между бронированием гостиницы в России и за рубежом не было в принципе. В режиме санкций это стало сложно, но еще сложнее — объяснить нашим сотрудникам, которые за эти годы привыкли, что все происходит мгновенно, что конъюнктура рынка изменилась, и сейчас мы не можем напрямую работать с зарубежными поставщиками.

Год назад мы сделали большую информационную кампанию внутри СИБУРа о том, что происходит в индустрии делового туризма, как санкции и внешнеполитическая конъюнктура влияют на процессы командирования. Потому что сотрудники не всегда осознают, что смежные отрасли — это тоже бизнес, который живет по своим законам. Коллеги из «Аэроклуба» активно делились своей экспертизой. Мы писали статьи отдельно по каждому направлению: что происходит в авиасегменте, в гостиничном бизнесе, чем индустрия бизнес-тревел отличается от leisure и почему это отдельная серьезная отрасль, на которую приходится определенный процент российской экономики. И вот эта трансформация отношения к поставщику на уровне внутреннего пользователя — это тоже серьезный вклад в нашу партнерскую историю.

Беседовала Светлана Деникина