«Мы делаем реальным то, что многим кажется невозможным, — в этом и есть драйв!»

Десять лет назад, когда мы только начинали проект по автоматизации командировок, по перестройке самого многоступенчатого процесса и совместную работу с «Аэроклубом», я еще не была одним из старших руководителей компании. Поэтому можно сказать, что моя вовлеченность в этот проект и сегодня — историческая привязанность. При этом сама идея сразу зашла в душу: как можно упростить действия и роботизировать процессы, оптимизировать время на все процедуры, что особенно было важно на масштабе командировок, которые в практике компании. Мне было интересно на каждом этапе — придумывать, находить новые идеи, воплощать их совместно с коллегами, учиться друг от друга.

В целом, в мои зоны ответственности в компании и ранее входил, и сейчас входит блок по развитию бизнес-процессов (Центр экспертизы процессов). Тревел — это тоже один из бизнес-процессов, у которого много пользователей в СИБУР. И работа по планомерному переходу на процессную модель управления в компании была одной из предпосылок к началу работ и по проекту.

Во-вторых, именно тогда начался взрывной рост числа бизнес-поездок между корпоративным центром и нашими предприятиями — мы внедряли это для более углубленной работы внутри организации, «опыления» идеями и практиками между географиями и сотрудниками, расположенными в разных частях нашей большой страны, развития вовлеченности и самоидентификации работников компании как единого организма. И эта коллаборация через постоянные встречи, совместные проекты, через узнавание, как работает то или иное подразделение на предприятии или в корпоративном центре, — все это породило огромное количество командировок. Было понятно, что ручным образом обрабатывать такой массив невозможно. Плюс стала приходить обратная связь от сотрудников смежных отделов: бухгалтерии, HR, руководителей, вовлеченность которых в эти процессы и время, которое они стали вынуждены тратить, резко возросли.

Третье, исторически до начала проекта у каждого предприятия была своя практика, свои условия (нормы суточных, классы перелетов, не было никаких корпоративных отелей и так далее) на командировки. Не было единой корпоративной системы, которая бы пронизывала всю организацию и создавала единую ткань правил, не было единого стандарта работы, и это нужно было создавать.

То есть все сложилось одномоментно — и необходимость заниматься этой темой, и искренний интерес к ней, да и сам момент.

Важно, что процесс был сразу поставлен на правильные рельсы — я имею в виду автоматизацию. Чтобы было удобно, комфортно, чтобы сотрудник мог зайти на один ресурс и сразу увидеть все доступные ему опции, чтобы для руководителя корректно выгружалась отчетность, потому что 10 лет назад нам было сложно даже составить агрегированный командировочный бюджет по компании. Мы взялись выполнить буквально гранулярную и очень системную работу.

В такой крупной организации, как СИБУР, где работают тысячи человек, все процессы глубоко взаимозависимы, буквально пронизывают друг друга, может ошибочно казаться, что функции HR, тревела и финансов работают сами по себе, но мы смотрим на это в логике сквозного бизнес-процесса. Для нас деловая поездка не ограничивается бронированием услуг, они начинается чуть ли не с понимания потребности таковой в будущем и определения годового бюджета, далее через создание приказа о командировании и завершается в момент сдачи авансового отчета. Поэтому, когда мы автоматизировали процесс в целом, мы освободили время не только тревел-команды, но и разгрузили коллег из HR, финансов — и именно это я считаю по-настоящему глобальным проектом и огромным нашим достижением. И это был один из первых действительно больших сквозных бизнес-процессов, который мы полностью автоматизировали.

При этом я сейчас опускаю десятки конкретных очень крутых решений внутри процесса, внутренние настройки — например, выборку корпоративных отелей, по которым в системе сразу указан тариф, видна доступность номеров, а бронирование осуществляется моментально. Дьявол, конечно, именно в деталях: так, несколько лет назад мы отказались от бумажных посадочных талонов. Нам было интересно проработать эту, казалось бы, малюсенькую составляющую! Совместно с нашими коллегами из налогового блока мы нашли нужные аргументы, механизмы, позволяющие все делать в онлайн-режиме. Коллеги из других компаний еще долгие годы нас спрашивали: как вы это сделали? Этого просто не может быть! А мы говорили — может! И в этом и есть наш драйв в таких сложных проектах: ты что-то преодолеваешь и делаешь реальным то, что многим вокруг кажется невозможным.

При таком масштабе задач важно, чтобы рядом с тобой был надежный партнер. Наши отношения с «Аэроклубом» — это, прежде всего, партнерство. Невозможно работать с организацией и смотреть на нее просто как на сервис, ожидая каких-то огромных результатов, но при этом самому никак не вовлекаясь, не участвуя в достижении этого результата. Наверное, рано или поздно такие отношения рушатся. Поэтому, когда находятся люди, которые способны слышать друг друга и идти к каким-то целям вместе — это дорогого стоит.

Наша работа с «Аэроклубом» 10 лет назад началась в результате большого тендера. Тогда к нам пришли порядка 25 компаний, гранулярно описавших все, что они могут и не могут. И это был огромный труд просто изучить возможности рынка. К финальной стадии осталось пять агентств, и наш выбор пал на «Аэроклуб», потому что у компании была лучшая онлайн-система, отвечавшая нашим ожиданиям и требованиям — на тот момент еще базовым. Конечно, на первом этапе не все складывалось гладко. Но самое, как мне кажется, главное, что мы преодолели эти притирки и шероховатости и увидели, как мы могли бы взаимно дополнять друг друга, какую пользу совместно извлекать из сотрудничества. Наша неуспокоенность и небезразличие становились для «Аэроклуба» источником идей для развития и усовершенствования продукта, а мы, со своей стороны, видели, что наш партнер готов наши предложения слышать и прорабатывать, инвестировать в это время. Так со временем между нами начал выстраиваться сначала профессиональный и экспертный, а затем и человеческий диалог. Когда вы не просто «заказчик — исполнитель», а люди, которым стало драйвово делать какие-то изменения вместе и получать от этого результат.

«Аэроклуб» прошел уже столько испытаний на прочность. И пандемию, и ситуацию с санкциями, когда была тотальная перестройка бизнеса — от сервисов бронирования до системы платежей. Была проведена титаническая работа, а мы на нашей стороне этого практически не заметили — вот до чего доведено мастерство! Поэтому во главу угла я бы поставила высокий профессионализм и экспертность «Аэроклуба», желание развиваться вместе с клиентом, пробовать, менять, казалось бы, неизменяемое и развивать то, что другим кажется невозможным. Желание идти в эту «авантюрную» историю вместе — вот, собственно, и залог успеха.

Команде «Аэроклуба»: Денису Анатольевичу, Юлии Липатовой, Светлане Басовой и всем-всем-всем, — мне хотелось бы пожелать сохранить этот высокий уровень человеческого общения, это действительно дорогого стоит! Второе — это уважение. Я уверена, что иначе люди просто не могли бы работать вместе 10 лет, если у них нет взаимоуважения и умения слышать друг друга. И я хочу пожелать обеим командам преумножать его, делиться своим опытом с молодыми коллегами, начинающими сотрудниками. Учить их тому, как можно в хорошем, конструктивном споре находить истину, уважая друг друга и добиваясь неизменно отличного результата!